기업들이 어떻게 소비자들과 함께 가치있는 고객 경험을 만들 수 있을까?
우선 전통적인 기업 중심의 견해와 소비자 중심 기업의 차이를 비교해 보자. 전통적인 기업의 Value Chain 상에는 소비자가 존재하지 않는다. 따라서 Value Chain은 기업이 조정 가능한 영역 내에 있고 기업은 언제, 어디서 어떻게 Value Chain에 가치를 부가할 것인지를 스스로 조절할 수 있었다. 전통기업에 있어서 가치란 구매 시점 이전에 기업이 조절하는 일련의 활동에 의해 만들어 지는 것이다. 고객으로부터 가치를 추출할 수 있는 유일한 곳은 바로 교환이 이루어지는 접점(Point of Exchange) 이었다.
소비자 중심의 견해를 갖게 되면, 소비자가 바로 가치 창출을 위한 시스템의 필수 불가결한 일부분이 된다. 소비자들은 가치를 생성하는 장소, 시간 그리고 방법에 까지 영향을 줄 수 있다. 소비자들은 가치를 찾아가는 데 있어 산업의 경계를 고려하지 않는다. 그리고 최근에는 소비자 스스로 기업보다 앞서 그들이 추구하는 가치를 찾아냄으로써 기업과 경쟁을 하기도 하고 기업과 함께 가치를 창출할 수 있는 다양한 교환 접점을 제공하기도 한다.
예를 들어 소비자 중심의 마케팅적 견해에서 보면, 자동차 산업의 경우 공급업자가 원재료, 부품, 그리고시스템을 제조업체에게 제공하고 제조업체는 이를 조립하여 자동차로 만들어 냄으로써 가치를 창출한다. 소비자가 어떤 차를 살지 결정하면 제조업체는 그들의 결정에 따라 차를 제조하고 딜러는 그들을 제조업체를 대신해서 자동차를 판매한다. 이런 경우 제조기업은 최종 소비자들로부터 이윤을 얻음으로써 이윤을 창출한다. GM은 Saturn을 런칭했을 때, ‘A Different Kind of Car Company’를 표방하면서 소비자 community를 만들었다. Saturn은 디자인, 제조 그리고 판매 프로세스를 만드는데 소비자를 참여시켰다. Saturn을 보유한 Owner들이 그 Community를 통해 Saturn을 지속적으로 혁신하고 제품을 향상하도록 지원하였다. 소비자들은 그들의 삶에서 차가 어떤 의미를 갖는지를 생각한다. 그들은 그러한 의미를 충족시키기 위해 얼마나 지불해야 할지, 어떤 기능이나 편의 사양이 있어야 할지를 생각한다. 반면에 기업은 엔지니어링, 판매, 물류, 가격, 이윤 등 경쟁을 위한 전략과 효율화를 위한 운영 방법을 고민한다. 사실상 소비자들과 기업들은 상충이 있다고 하더라도 양립할 수 없지는 않다. 그래서 Saturn은 가치를 바라보는 두 가지 관점을 통합하려고 노력했다.
가치에 대한 소비자의 관점을 기업이 어떻게 더 잘 이해할 수 있을까? 그리고 양자가 모두 만족스러운 가치를 함께 창조하기 위해 소비자들과 어떻게 협력해야 할까?
교환의 구성요소(Element of Exchange)
전통적인 기업 중심의 견해와 소비자 중심의 견해간 충돌이 일어나는 곳이 바로 교환의 접점(Point of Exchange)이다. 기업과 소비자가 Value chain의 모든 영역에서 상호 작용을 하지는 않지만, 소비자가 기업으로부터 제품이나 서비스를 구매할 때 기업과 소비자간 교환의 기회가 시작되는 것도 끝나는 것도 아니다. 교환의 접점은 기업과 소비자간 상품이나 서비스를 돈을 주고 거래하는 것에만 국한된 것은 아니라는 것이다.
만약 경험이란 것이 소비자들에게는 가치의 중요한 원천이 된다면 경험을 결정하는 중요한 요소가 무엇인지 확인할 필요가 있다. 이를 교환의 구성요소라 부르는데 그것들은,
거래(transaction)가 어떻게 관리되는지
선택(choices)이 어떻게 결정되는지
소비 경험(experience)이 어떤 단계를 거치는지
가격과 성능(Performance)이 어떻게 연계되어 있는지
등 이고 이들은 전체적으로 소비자의 경험과 연결되어 있다. 교환을 구성하는 위의 네 가지 기본적인 구성 요소를 면밀하게 검토함으로써, 기업들은 현재의 관리 방식이 소비자의 경험에 긍정적으로 혹은 부정적으로 영향을 미치는지 확인해 볼 수 있고 가치를 창출하는 더 나은 혹은 또 다른 방법을 발견해 낼 수 있다.
Transaction
기업들은 이전까지 내부직원들이 해 왔던 기능을 소비자가 하게 함으로써 거래 비용을 줄이는 새로운 방법을 찾아내고 이를 활용해 왔다(i.e., customer self-service). 주유소의 셀프 서비스는 좋은 성공 모델이다. 하지만 셀프 서비스의 경우에도 몇 가지 문제점이 있다. 비용의 잇점만 고려하고 소비자의 경험에 미치는 영향을 충분히 고려하지 않을 수 있다는 것이다. 콜센터의 다중 교환 시스템 역시 비용은 줄일 수 있으나 고객에게 불쾌한 경험을 제공할 수도 있다. 병원의 건강기록, 진단결과, 처방과 관련된 정보를 온라인으로 제공하는 병원 서비스도 비용을 줄일 수는 있으나 고객 개인의 프라이버시를 침해할 수 있다는 점을 고려해야 한다. 온라인 상에서도 이러한 일들이 종종 발생하는데, 인터페이스가 혼란스럽다거나 신용정보 제공에 불안을 느끼는 경우도 있다. 소비자들은 그들 정보가 상업적으로 활용되는 것을 원치 않기 때문에, 편리하다는 이유만으로 개인 정보가 위험에 노출되는 것을 원하지 않는다. 대부분의 기업들은 온라인에서 프라이버시와 안전에 대한 이슈가 젊은 층이나 나이 든 층이나 별차이가 없다고 생각하는 경우가 많다. 이는 소비자 경험에 미치는 영향을 간과했거나 정확하게 파악하지 못했기 때문이다.
이러한 자동화된 거래에서 핵심은 소비자의 이질성(Consumer Heterogeneity) 문제이다. 소비자들은 각각 컴퓨터를 다루는 기술 수준에서 차이가 있고, 문제를 푸는 성향이 다르고 새로운 시스템을 익히기 위해 투자하는 시간도 다를 뿐만 아니라 그러한 시스템을 신뢰하는 정도도 다르다는 점에 유의해야 한다. 비용 절감과 더불러 소비자 경험까지 충분히 고려하고 관리하는 기업이 활용한다면 셀프 서비스와 같은 모델은 가장 좋은 효과를 거둘 수 있을 것이다.
교환의 구성요소 1 : Choice
유통구조와 커뮤니케이션 채널을 정교하게 설계하면 소비자의 선택행동을 조정(Control)할 수 있다. 하지만 정보가 오픈되어 있는 요즈음에는 채널별로 동일한 선택요건을 제공하지 않으면 고객의 적대감을 불러일으킬 수도 있다. IT 기술의 발달로 인해 훨씬 빠르고 저렴하게 맞춤형 상품이나 서비스를 제공할 수 있게 되었다. Mass Customization을 통해 기업은 소비자들에게 다양한 옵션을 제공한다, 그런데 어떤 부분을 맞춤형으로 할지를 누가 결정하는가? 대부분의 경우 맞춤형이란 결국 기업의 Value Chain에서 어떤 부분을 맞춤형으로 하면 비용 효율적인 운영에 적합한지에 따져보고 이에 따라 결정된다. 하지만 가장 발전된 형태의 Mass Customization은 기업이 제시한 메뉴 중에서 고객이 스스로 맞춤 부분을 선택하는 형태일 것이다. 사실상 웹의 발달 덕분에 기업은 소비자들이 무엇을 좋아하고 싫어하는지 훨씬 잘 파악할 수 있고 고객의 니즈를 미리 알아내어 그들의 니즈에 맞춰주는 능력이 혁신적으로 향상되었다. 또한 고객간 추천, 새로운 아이디어, 후기 평가 등이 소비자들의 선택 행동에 크게 영향을 미치게 된 것이다.
교환의 구성요소 2 : Customer Experience
스타벅스나 월트디즈니 같은 회사들은 인간의 행동, 선호, 기호에 맞게 그들의 서비스를 잘 조율한다. 왜냐하면 그들이 팔고자 하는 핵심이 바로 경험이기 때문이다. 하지만 사실은 레스토랑이나 엔터테인먼트 기업 보다 제조 기업들이 오히려 고객의 경험을 향상시키고 감소시키는 역할에 보다 큰 책임과 의무를 가져야 한다. 항생제의 예를 들어보자. 대부분의 항생제들은 몇 주간 하루 여러 번씩 복용하도록 되어 있다. 만약 약 먹는 것을 잊어버리면 약효가 떨어진다. 하지만 약을 제때 챙겨먹는 사람은 그다지 많지 않다. 화이자 같은 제약회사는 이러한 소비자들의 행동을 하나의 기회로 보았다. 화이자는 (처음에는 두알을 먹지만 그 다음부터는) 하루 한알 먹는 항생제인 Zithromax를 출시했다. 또한 화이자는 사용자들이 하루 얼마나 복용해야 하는지 얼마나 오랫동안 복용해야 하는지 명확히 상기할 수 있도록 Z-Pack이라고 불리는 블리스터 팩(투명 플라스틱 칸 안에 개별 포장하는 것)에 담아 출시했다. 화이자는 가능한 한 복용하기 쉽게 함으로써 치료 효과를 낼 수 있으며 환자들과 긍정적인 관계를 형성할 수 있다는 점에 유의한 것이다. 소비자들은 복용법이 쉽고 약 복용을 잘 잊어버리지 않기 때문에 Zithromax를 좋아했고 지금은 항생제 시장에서 압도적인 지위를 구축했다. 화이자는 소비와 관련된 사항을 제조와 제품 디자인에 창의적으로 결합하여 효과적으로 고객의 가치를 향상시켰다.
교환의 구성요소 3 : Price vs. Performance
전통적으로 가격은 비용 구조를 기초로 설정되어 왔는데 이젠 가격과 성능(Performance)의 관계가 그다지 절대적이지도 않고 이러한 관계를 기업이 조정할 수 있는 것도 아니다. 웹상에는 가격을 비교하고 제품을 평가한 후기 등을 올린 사이트들이 수없이 등장하고 있기 때문에 소비자들은 쉽게 가격 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 평가 대비 가격 수준을 나름대로 판단할 수 있다. 글로벌 기업들은 글로벌 시장에서 시장의 특성에 따라 가격을 조정하기도 하는데, 현대자동차의 Santro라는 세단 자동차는 인디아에서 팔고 있는데, Santro의 성능은 미국에서 11,000달러에 팔리고 있는 Compact car의 성능과 비교할만한 수준일 뿐만 아니라 인도 사람들이 가치있게 생각하는 공간성을 보강하여 편안함을 강화한 모델임에도 불구하고 인도에서는 8,000달러에 판매하고 있다.
Co-Creation을 위한 4가지 접근 방법
이제 우리는 네트워트 환경에 살고 있기 때문에 소비자들이 원하고 필요로 하는 가치가 무엇인지 수시로 확인할 수 있고 그들과 상호 작용을 하면서 가치 교환이 가능하다. 따라서 기업들은 이제까지와 달리 소비자와 상호 교류할 기회를 더 많이 확보할 필요가 있다. 이제 가치 창출을 위한 네 가지 접근 방법을 알아보자. 우선, 대화(Dialogue)이다. 대화는 기업과 소비자간 지식을 공유하게 하는 매개이기 때문에 기업과 소비자가 상호 이해를 하게 하는 기반이다. 대화를 통해 소비자는 가치 창출 과정에서 자신들의 의견을 표명할 기회를 갖게 되고 기업은 소비자가 원하는 것을 파악하는 기반이 된다.
지금까지와는 달리, Ownership만이 소비자가 가치를 경험하게 하는 유일한 방법이 아니다. 접근(Access)도 소비자가 가치를 경험하는 좋은 방법이 된다. 단순히 소비자가 Ownership을 갖게 하는데 초점을 맞추는 것이 아니라, 소비자가 다양한 교환의 접점에서 가치에 접근(Access)하게 하는데 초점을 맞추면, 기업은 소비자에게 좋은 경험을 창출할 기회를 더 많이 확대할 수 있고 사업의 기회도 그 만큼 확대할 수 있는 것이다.
소비자들이 기업과 함께 가치를 창출해 나간다면, 제품이나 서비스에 관련된 위험 요소에 대한 정보를 상호 공유해야 할 것이고 위험 감소(Risk Reduction)를 제거하기 위한 더 많은 노력이 필요하고 그러한 위험을 해결해야 하는 더 많은 책임을 감내해야 할 것이다. 그 외에도 기업과 개인간 신뢰를 창출하기 위해서는 정보의 투명성(Transparency)이 우선적으로 요구되기도 한다. 앞에서 언급한 네 가지 요소에 대해 좀 더 자세히 살펴보자.
Dialogue. Dialogue는 공유, 즉 함께 나눈다는 의미를 창출한다. 대화를 통해 서로를 배우고 이해한다. 대부분 생산적인 대화에서는 사람들이 동등한 입장에서 커뮤니케이션하고 토론한다. 대화를 통해 기업은 소비자들의 경험 형성에 필요한 감성적, 사회적 그리고 문화적 맥락을 이해하는데 도움을 얻을 수 있고 기업이 혁신하는데 필요한 정보를 제공받을 수 있다. 할리 데이비슨이 다세대에 걸친 ‘Way of Life’를 이해하는데 소비자와 대화가 가장 중심적인 역할을 했다고 한다. American Online 역시 소비자와 대화를 위한 포럼을 구축함으로써 서비스 향상을 위한 통찰력을 얻을 수 있었고 참여한 소비자들이 관심을 갖고 서로 유대관계를 형성하게 해 주었다. Apple의 제품 개발이 부진했을 때 조차 Macintosh 사용자들의 커뮤니티는 로열티를 유지하고 있었다. iMac을 시장에 출시하여 상황을 회복하게 해 준 것도 대화의 도움이었다. 대화는 듣고 반응하는 것 이상의 의미를 가지고 있다. 대화에서는 보다 깊은 관여, 상호 이해 그리고 기업과 소비자가 뭔가 하고자 하는 의지를 상호 기대하고 요구하기 때문이다.
Access(접촉/사용 경험 확대). 전통적인 개념에서 Ownership이란 기업에서 소비자에게로 가치가 전이되는 과정을 의미한다. 하지만 가치를 경험하기 위해서 반드시 소유할 필요는 없다. 소비자들이 소유하지 않은 상태에서 제품이나 서비스를 경험할 수 있다면 소비자들에게도 도움이 되고 기업에게도 도움이 될 수 있다. 리사 캔스키는 그의 저서 Mesh에서 빌려주는 사업의 시대가 온다고 했다. 이제 더 이상 소유만이 소비자들에게 가치를 만들어 주는 것은 아니다. 소유가 아니라 공유함으로써 가치를 만들어 내는 시대가 도래했다. 이것이 바로 공유 플랫폼이다. 이러한 공유 플랫폼은 소비자들과 빈번한 접촉을 강화된 정보 원천과 결합하여 훌륭한 고객 경험을 만들어 내고, 사용하는 소비자의 Pool이 늘어남에 따라 그들로부터 제품이나 서비스에 대한 더 많은 개선 아이디어를 창출할 수 있다. 집카(Zipcar)는 렌트라기 보다는 공동 소유의 방식으로 자동차를 대여하는 서비스이다. 가장 가까운 곳에 있는 집카를 필요한 장소까지 빌려 사용하고 사용한 만큼 비용을 지불하는 것인데, 사용자는 개인 자동차를 소유할 필요없이 다른 소비자들과 함께 공유하는 자동차 중의 하나를 이용하는 셈이다. 이 서비스는 대중교통이 잘 발달하지 않은 미국의 대학가가 있는 중소도시나 주차, 교통 체증 등으로 불편을 겪는 대도시에서 주로 발달하고 있는데, 새로운 Urban life를 만들어 냈고 경제적이고 편리할 뿐만 아니라 사회적으로 대기오염이나 주차 문제도 일부 해소해 줄 수 있는 서비스라는 평가를 받고 있다. 그 외에도 접촉이나 사용을 통한 경험 확대는 다양한 방법으로 가능하다. 기업이 신제품을 출시하기 전이나 출시할 때, 사용 대상이 되는 일부 소비자들에게 먼저 사용할 기회를 주고 제품에 대한 평가를 받아 제품을 개선하는 활동을 전개하는 것도 좋은 방법이 된다. 사용해 본 소비자들은 기업과 함께 제품을 만들어 가는 경험을 갖게 되고 이러한 경험을 주변사람들과 이야기 할 것이다.
Risk Reduction. 위기 관리에 대한 기업과 소비자들간 의무와 책임은 늘 논란이 된다. 기업이 가치를 창출하는 활동에 소비자들이 참여하게 되면, 기업도 발생할 수 있는 위험 요소를 소비자들과 공유할 것이고 이를 통해 더 많은 위험 요소를 찾아낼 수도 있을 것이며 참여한 소비자들도 이에 대해 보다 책임감을 갖게 될 것이다. 소비자들이 활용할 수 있는 정보가 많아지면, 소비자들은 위험 요소에 대한 정보까지 가지고 제품을 선택하게 될 것이다. 사실상 제품이나 서비스에 단순히 위험요소에 대한 경고문을 달아주는 것은 위험에 대한 책임을 소비자에게 떠 넘기는 방법 중 하나이다. 이제 그런 방법보다는 관심이 있거나 그러한 위험에 대한 우려가 있는 소비자들과 터 놓고 대화함으로써 소비자들을 관여시키려는 노력을 할 필요가 있다. 기업은 더 이상 방어적으로 커뮤니케이션해서는 안 된다. 반대로 기업이 주도적으로 위험 요소에 대해 커뮤니케이션하고 이를 관리하는 자세를 보여주는 것이 오히려 다른 기업이나 제품들과 차별화하는 새로운 기회가 될 수 있다.
Transparency. 소비자가 기업과 함께 가치를 창출하는 경우 투명성이 매우 중요하다. Fedex 같은 경우, 소비자들이 택배가 배송되는 전 과정을 Web Site를 통해 실시간으로 확인할 수 있다. 이러한 과정 또한 고객의 경험을 향상하는 역할을 하게 될 것이다. 국내에서도 식품 기업들은 제조 및 유통 과정을 소비자들에게 공개함으로써 신뢰를 얻고 있다. 최근에는 기업의 문제 해결을 위해서 정보를 공개하고 일반인에게 해결방법을 구하는 경우도 있다. InnoCentive라는 회사는 그들이 갖고 있는 문제에 대한 해결방안을 공개적으로 구하기 위해 그들의 정보를 공개했다.
Co-Creation의 일 사례
가정용 보트 제조회사인 Somerset Houseboats는 Co-Creation의 각 요소가 잘 적용된 예이다. 고객과 함께 상호 의견을 주고 받으면서 보트의 Layout을 함께 디자인하고 Spec과 가격을 협상하고 보트를 만드는 과정에 참여할 수 있도록 공장과 소비자를 연결해 주고 실시간으로 전체 프로세스를 모니터링할 수 있게 한다. 고객들은 웹페이지에서 전문가들의 디자인을 살펴볼 수 있고 건축전문가, 미학전문가, 구조전문가들과 접촉할 기회를 갖는다. 고객의 배를 만드는 사람의 약력을 볼 수 있으며 디자인 요소들에 대해 평을 할 수도 있다. 이 회사는 고객들과 많은 대화를 나눌 수 있도록 생산 과정을 디자인했다. 그 과정은 보트를 만드는 것만이 아니라 정성들인 공예품을 만드는 과정이며 고객에게 경험을 만들어 주는 과정이다 이 과정을 통해 기업 역시 많은 이득을 얻을 수 있는데, 고객에 대해 많이 배울 수 있고 그들이 원하는 것이 무엇인지 이해할 수 있다. 디자인, 엔지니어링, 제조 과정에서 많은 새로운 아이디어를 얻을 수도 있다. 이러한 과정은 고객이 만족하지 못할 리스크를 줄일 수도 있고 심지어 회사의 투자에 대한 리스크를 줄일 수도 있다.
이제 국내 기업들도, Pro-sumer 그룹을 운영하는 단순한 형태의 Co-Creation에서 보다 진보된 형태의 고객 경험과 가치를 창출하는 체계적인 접근을 시도할 때가 아닌가 생각된다. 물론 고객을 유인하는 과정, 그들의 활동을 활성화하는 과정, 그들과 관계를 형성하는 과정 등이 정교하게 설계되어 효과적으로 소비자와 가치와 경험을 Co-Creation하는 성공적인 모델을 기대해 본다.
