이슈2. 사업 전략의 새로운 프레임: '지속가능한 가치 포트폴리오'1)
: '지속가능성' 렌즈로 들여다 본 사업 포트폴리오
'새로운 자본주의에 대한 기업과 마케터의 현명한 대처 방법' 관련 두 번째 이슈이다. 첫 번째 이슈는 새로운 자본주의 시대에 변화해야 할 기업의 역할에 대해 논했고, 이번 두 번째 이슈는 기업이 지속적인 성장을 하기 위해서 사업 포트폴리오를 재점검할 때, 지속적으로 성과를 창출할 수 있는 사업 기회를 어떻게 발굴할 수 있는지 그 방법을 공유하고자 한다.
※지속가능성의 가치창출을 위한 새로운 비즈니스 기회 발굴 방법
향후 기업들은 생존을 위해서 지속 가능성 차원을 고려하지 않을 수 없다. 지속성이 있는 사업 기회 발굴을 위해서 기업은 기존에 가지고 있던 전략과 전술 그리고 경영과 마케팅에 대한 신념과 사고조차 변경해야 할 지도 모른다. 과거 기업들은 선진 시장에 적용했던 전략과 전술을 그대로 신흥 시장에 옮겨와 적용하는 오류를 범했다. 하지만 과거와는 달리 환경 및 인권 등의 사회적 이슈가 중요하게 고려되어야 하는 최근의 사업 환경에서 기업들은, 서로 다른 환경에 놓여있는 시장에는 서로 다른 전략을 구상하여 각 시장에 최적화된 방향성에서 지속성 높은 새로운 비즈니스 기회를 개발해야 한다. 스튜어트 하트 교수는 기업이 지속가능성의 가치를 실천하기 위해서 시장을 선진시장, 신흥시장, 전통시장으로 구분하고 각 시장에 적합한 차별적인 전략적 접근 방법을 선택하여 적용해야 한다고 제안했다. 그럼 하트 교수가 제시하는 시장 특성별 전략을 알아보자.
1) 선진시장의 핵심전략 - 환경족적(Environmental footprint)2), 즉 환경에 남기는 피해 줄이기
선진시장은 성장의 한계가 있고 사회적 이슈에 대한 관심이 높으며 활용할 수 있는 자원이 제한적이기 때문에 기업이 지속적으로 사업을 유지하기 위해서는 제품과 생산과정 상의 혁신을 통해 우선적으로 환경에 남기는 피해를 최소화하여 자원의 활용을 지속 가능하게 하여야 하며 사회적 관심에 부응하는 신뢰할만한 기업으로 이미지를 유지하고 강화하여야 한다. 따라서 선진시장에서 지속가능성의 가치 창출을 위해서 다음 내용들을 검증하여야 한다.
▷대부분의 기술발전이 혁신에 의해 새롭게 창출된 것이 아니라 점진적인 기술발전의 결과로 나타난 것이 아닌가?
▷우리 회사의 핵심 기술이 환경에 남기는 피해를 줄이지 못하고 오히려 증가시키고 있지는 않은가?
▷우리 회사 제품에서 원자재 투입량을 줄일 수 있는 여지는 없는가?
▷원자재 투입 대신 서비스 투입량을 크게 늘릴 수 있는 방법은 없는가?
▷생산 과정에서 만들어진 폐기물을 생산적인 방향으로 활용할 수는 없는가?
듀폰(DuPont)사는 기업의 핵심가치를 지속 가능한 성장으로 규정하고, 기업활동이 환경에 미치는 영향을 면밀히 분석하였고 그 결과에 따라 사업부문을 '향후 성장이 가능하고 환경에 남기는 부정적인 영향이 적기 때문에 투자를 통해 차별적인 경쟁력을 확보해야 할 부문', '개선이나 재정비를 통해 지속해야 할 기초 사업부문' 그리고 '환경에 남기는 부정적인 영향으로 인해 매각해야 할 부문'으로 구분하였다. 듀폰 사는 결국 환경에 미치는 부정적인 영향을 최소화할 수 있는 사업 부문을 미래사업의 모델로 선정하여 집중 투자하고 있다고 한다.
2) 신흥시장의 핵심전략 - 급속하게 늘어나는 수요와 감소하는 원자재 공급의 문제 해소
신흥시장에서 지속적으로 성장하기 위해서는 과거 소비중심의 경제에서 사용되던 낭비적인 생산 방식에서 벗어나서 급증하는 수요를 충족시킬 수 있는 효율적인 방안을 모색해야 한다. 왜냐하면, 과거 소비중심 시장에서 성장에 기여한 대부분의 기술들은 자연의 재생 능력의 한계를 초과하지 않고는 늘어나는 수요를 충족시킬 수 없기 때문이다. 결과적으로 자연환경을 파괴하는 결과를 초래한다는 것이다. 따라서, 신흥시장에서 지속 가능한 가치 창출을 위해서는 다음 내용들을 검증해야 한다.
▷우리가 속해있는 산업의 규모가 서너 배 성장할 경우 환경에 아무런 문제가 없겠는가?
▷우리가 속해있는 산업분야가 그러한 성장을 거두는데 있어 장애요인은 어떤 것이 있겠는가?
▷우리는 자연 환경 시스템을 해치지 않고 급증하는 소비자 수요를 충족시킬 수 있는가?
▷혁신적 기술을 개발하는데 있어 신흥시장을 활용할 수 있는 방법은 없는가?
▷도시 문제를 악화시키지 않고 급증하는 수요를 충족시킬 수 있는 방법은 없는가?
현재, 삼림을 활용하여 제품을 생산하는 업체의 경우, 선택적 벌목을 하거나 유전자 복제 또는 삼림 관리 규정을 강화하는 방법 등을 도입하여 천연목재의 훼손을 줄이고 목재 생산량을 유지하고 증대하는 방안을 모색하고 있으며, 섬유업체들은 척박한 토양에서 잘 자라는 원자재를 활용하는 방식으로 원자재를 다양화하고 있다. 이러한 산업들처럼, 신흥시장의 급증하는 수요를 충족하고 지속 가능한 시장기회를 발견하기 위해서는 기존 전략과 관념에서 벗어나 환경 훼손을 줄이는 관점에서 파괴적 혁신을 모색하고 실천해야 할 것이다.
3) 전통시장의 핵심전략 - 빈곤층을 새로운 잠재 수요로 발굴
전통시장에서는 그 동안 고립과 빈곤 속에 놓여 있던 빈곤층을 새로운 수요의 원천으로 개발할 필요가 있다. 향후 급속한 인구증가로 인한 문제가 가장 크게 발생될 계층이 바로 저소득층이므로, 기업들은 이들의 생활 환경개선과 고용 기회창출을 통해 새로운 잠재 소비자로 육성할 필요가 있다. 따라서, 전통 시장에서 지속 가능한 가치를 창출하기 위해서는 다음 내용들을 검증해야 한다.
▷우리 회사의 기존 제품이나 서비스를 빈곤층의 수요에 맞게 변형할 수 있는가?
▷경제 피라미드의 저변에 있는 계층의 수요를 충족시킬 수 있는 지속성 있는 첨단기술을 개발할 수 있는가?
▷시장 수요가 전혀 충족되고 않아 시장 공백상태에 있는 잠재시장을 간과하고 있지는 않는가?
▷현행 비즈니스 모델로 인해서 우리가 미처 보지 못하고 있는 측면이 있지는 않은가?
▷시간이 갈수록 더욱 중요해질 수 있는 소비자층에 저변을 확대할 수 있는 기반을 구축할 수 있는가
기업들이 진출하게 될 각각의 시장특성과 환경을 고려하여, 각 시장별로 차별화된 접근 방식을 도입한다면, 각 시장에 맞는 지속 가능한 새로운 사업기회를 모색해 볼 수 있을 것이다.
※지속 가능한 가치 포트폴리오
그렇다면, 기업이 지속 가능한 가치를 창출할 수 있는 새로운 비즈니스 기회를 어떻게 찾을 수 있을까? 스튜어트 하트 교수는 두 개의 축을 활용한 2 X 2 매트릭스를 활용하여 지속 가능한 기업 활동의 방향성을 제시하고 있다. 하나의 축은 현재 비즈니스 관리를 위한 방향성 vs. 미래의 기회 구축에 필요한 방향성으로 구분하고, 다른 하나의 축은 조직 내부의 능력과 기술을 배양해야 하는 방향성 vs. 외부 이해당사자들로부터 새로운 관점과 지식을 받아들여야 하는 시대적 요구를 반영한 방향성으로 구분한다.
[지속 가능한 가치분석 틀3)]
전략 1. 공해 예방을 통한 이윤 증대와 리스크 저감
공해예방 등 사회적 문제를 선행적으로 예방함으로써 기업의 이윤성을 향상할 수 있다. 예를 들면 공해문제를 해결할 수 있는 방안을 구축하여 원자재 가격, 관련 규제준수 비용, 폐기물 처리비용, 법적 책임 부담비용 등을 절감하거나 절약함으로써 기존 비즈니스에서 이익을 창출하는 방법이다. 많은 기업들은 이미 지속 가능한 비즈니스를 실현하기 위해서 이러한 방법을 활용하고 있다. 효과적으로 공해 등 사회적 문제를 예방하려면 종업원들의 적극적 참여 유도하고 생산 과정을 지속적으로 개선하는 노력이 필요하며, 품질 관리 능력의 향상 또한 절실히 요구된다.
전략 2. 제품 생산자 책임 관리 원칙를 통한 기업 명성 및 정당성 확보
제품 생산자 책임 관리원칙은, 공급업체, 고객사, 규제당국, 지역사회, NGO, 언론 등 외부 이해관계자들을 비즈니스 과정에 참여시켜, 원자재 조달에서 생산과정, 제품 용, 최종폐기에 이르기 까지 전체 제품 수명주기를 기업의 책임 하에 그들과 공동 관리하는 방식이다. 기업은 가치사슬 전반에서 외부 이해관계자들의 의견을 적극 반영하고 지역사회와 관계를 개선하여, 기업 활동의 정당성을 확보하고 기업 이미지를 제고하는 효과까지 얻을 수 있다. 한 예로, 과거 외부 이해관계자들의 견해를 제대로 수렴하지 못해서 기업 이미지를 실추시켰던 나이키는, 신흥시장 노동자들의 권익 향상을 목적으로 한 글로벌 연대를 설립하였고, 환경분야에서도 운동화 신제품을 만들면 제품수명주기 분석하는 평가제도를 도입하여 환경에 미치는 영향을 최소화하기 위해 철저한 관리 체계를 구축하고 있다. 또한 운동화 재활용 프로젝트를 전개하여 소매업체들이 모은 낡은 운동화를 재활용 소재로 활용하여 저소득층 거주지역에 재생고무로 만든 운동장 트랙을 깔아주는 등의 제품 생산자 책임 관리원칙을 실천하고 있다.
전략 3. 청정기술을 통한 혁신
청정기술이란, 공해예방과 같은 점차적 개선이 아니라, 기존 기술을 새로운 파괴적 혁신을 통한 지속 가능한 기술로 대체하는 것이다. 최근 석유회사 BP사는, 장차 석유사업을 대체할지도 모르는 태양열, 풍력 등 재생가능 에너지 기술에 투자를 확대하고 있다. 자동차 분야에서 도요타와 혼다 등은 대체에너지 상업화를 목표로 투자를 확대하고 있다. 몇몇 기업들은 이와 같은 파괴적 기술 개발에 적극적으로 투자를 하고 있는 반면, 대부분의 대기업들은 관료주의적 마인드를 버리지 못하고 기존의 표준화된 기업 운영방법을 고수하고 있기 때문에 파괴적 혁신을 이루지 못하고 있다. 대부분의 기업들은 아직, 사회의 필요에 부응하여 파괴적 기술개발에 적극적으로 투자하는 기업들이 미래 경제성장을 주도하게 될 것이라는 점을 간과하고 있는 것이다.
전략 4. 피라미드 저변에서 기업의 성장가도와 경로 발견하기
도시 빈곤층이나 농촌 빈곤층 등 그 동안 기업들이 관심을 갖지 않았거나 무시해 왔던 잠재 소비자 계층을 활용하여 새로운 잠재시장을 개척할 수 있는 기회가 있다. 예를 들어, 그라민 뱅크는 제도권 금융에 의해 완전히 무시되었던 빈곤층을 타깃으로 소액 융자를 해주는 ‘마이크로크레딧’을 고안하여 선진시장인 미국에까지 진출하였다. 그라민 뱅크가 이러한 성과를 올릴 수 있었던 것은 빈곤층을 잠재 소비층으로 간주하고 그들의 니즈를 이해하려고 노력했기 때문에 얻어진 결과이다. 그라민 뱅크의 설립자 유누스는 빈곤층의 생활개선을 위해 무엇이 변해야 하는지를 연구하는 과정에서, 수많은 빈곤층과의 인터뷰를 진행했고 그들의 생활을 실제로 경험하면서 새로운 비즈니스의 성공 가능성을 발견할 수 있었다고 한다.
지금까지 살펴본 지속 가능한 가치를 찾아내기 위한 4가지 전략은, 기업의 미래가치 창출을 위해 반드시 필요한 요소들이다. 향후 지속 가능한 가치 포트폴리오를 균형있게 갖추지 못할 경우, 기업은 새로운 비즈니스 기회를 잃어버릴 뿐만 아니라 미래시장에서 치명적인 약점을 갖게 될 것이다. 따라서, 현재뿐만 아니라 미래 성장기반을 준비하는 기업은 앞에서 언급한 4가지 전략에 균형있는 투자와 지속적인 노력을 기울여야 할 것이다. 그렇다면 궁극적으로 이러한 전략을 실현하기 위해서 기업들은 자사가 어느 정도의 위치에 와 있으며 향후 어떤 노력과 투자가 필요한지를 정기적으로 점검할 필요가 있다. 스튜어트 하트 교수가 제시한 진단 방법을 활용해 보는 것은 어떨까?
[지속적 가치 포트폴리오 진단]
다음 편인 [이슈 3. 새로운 시장 탐색: 'BoP' market에 대한 성찰의 시간]에서는 새로운 잠재 시장 발굴 차원에서 'BoP' market 진출 시 고려해야 할 요소 및 성공 사례를 논해보고자 한다.
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1) 스튜어트 하트 교수의 ‘새로운 자본주의가 온다’ 참조
2) 환경족적(Environmental footprint): 평균적 소비자의 필요를 충족시키는데 평균적으로 소요되는 토지와 자원의 분량으로 정의
3) S. Hart and M. Milstein, “Creating Sustainable Value,” Academy of Management Executive, 17(2),2003
bit consulting 책임 컨설턴트 허 연 주
E-mail: yj-heo@consulting-bit.com
