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Brand & Marketing Strategy

제목 The Only Way to Grow in the Digital Age by David Aaker

브랜드 분야에서 최고의 권위자는 David Aaker 교수는, 2010년 그의 저서, ‘Brand Relevance : Making Competitors Irrelevant’에서, #브랜드진화론과 함께 #브랜드관련성모델(Brand Relevance Model)을 구체적으로 소개했다. David Aaker의 주장에 따르면, 기존의 경쟁 전략은 #브랜드선호전쟁(Brand Preference)으로, 동일한 카테고리 내에서의 소비자의 선택을 받기 위한 경쟁에서 이기기 위한 전쟁인데, 동일 카테고리 내에서 경쟁 브랜드 대비 경쟁우위 확보에만 집중하여 카테고리 내에서 소비자가 고려하는 여러 대안 중에서 가장 선호되는 브랜드가 되기 위한 경쟁인 반면, 최근 시장에서 성공한 브랜드들은, 브랜드 선호 전쟁보다는, 브랜드 관련성(Brand Relevance) 전쟁에서 승리한 브랜드들이라고 한다.

 두 가지 브랜드 관련성 및 브랜드 관련성 전쟁

Aaker교수가 말하는 브랜드 관련성은 두 개가 있는데, 이 두 개의 관련성이 모두 소비자 선택에 영향을 미친다는 것이다. 소비자가 브랜드를 선택하는 과정은 두 단계로 구성되어 있는데, 소비자 니즈가 발생했을 때, 먼저 카테고리를 먼저 떠올리는데 카테고리와 관련성이 높다고 인식된 브랜드들을 먼저 연상하고, 다음으로는, 떠올린 브랜드들 중에서 해당 소비자가 추구하는 니즈에 가장 잘 부합하는 브랜드를 선택하게 된다는 것이다. 즉 카테고리를 떠올렸을 때 먼저 연상이 되고(#카테고리관련성, #CategoryRelevance), 타겟 소비자가 추구하는 니즈에 가장 잘 부합하는(#브랜드관련성, #BrandRelevance) 브랜드가 최종적으로 선택되기 때문에, 카테고리 관련성과 브랜드 관련성 모두가 브랜드 선택에 매우 중요한 영향을 미친다는 것이다. 특히 브랜드 관련성보다는 카테고리 관련성을 우선 확보하는 것이 더욱 성공에 가깝고, 또한 카테고리 선택에서 독보적인 위상을 갖게 된다면 성공확률은 급격히 상승한다는 것이다.

 카테고리 창출과 변혁적 혁신

브랜드 선호 전쟁에서는 동일한 카테고리 내에서 경쟁우위를 확보하는 것이기 때문에, 경쟁우위를 유지할 수 있는 기간이 길지 않고 기존의 속성을 기반으로 차별적 가치를 창출하기 위한 혁신이 어려운 반면, 경쟁 브랜드보다 더 선호되도록 하는 것이 아니라, 신규 카테고리나 서브 카테고리 창출을 통해 애초에 경쟁 브랜드가 고려되지 않고 우리 브랜드가 선택되도록 카테고리 관련성을 강화하는 브랜드 관련성 전쟁을 하거나, 혹은 Best가 되도록 노력하는 것이 아니라, 고객이 무엇을 살 것인지 변화를 유도하는 ‘#변혁적인혁신(Transformational Innovation)을 통해 독보적인(The Only) 브랜드가 되기 위해 노력하는 것이 성공 가능성을 높이는 방법이라고 주장한다.

시장에서 성공하기 위해서는, 소비자에게 혁신적이고 소비자들이 반드시 가져야 하는 제품이나 서비스(Must-have)를 창조하는 것이다

                                                                                    - David Aaker의 저서, “Brand Relevance –


디지털 환경에 대응하는 전략으로써 #서브카테고리전략

David Aaker 교수는, 2020년 새로운 저서 ‘Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age”에서 디지털 시대의 유일한 성장 전략으로 ‘#Game-changing Subcategories(판을 뒤집는 획기적인 서브 카테고리)를 발견하고 이를 소유하는 것이라고 주장한다. 이러한 주장은 대부분 지난 30년간 시장 역학(Market Dynamics)에 대한 그의 분석과 관찰에 근거한다고 설명한다. 전체적인 맥락으로 보면 시장 역학은 대체로 시장을 파괴하는 몇몇 서브 카테고리의 등장, 그리고 서브 카테고리간 지속적인 경쟁으로 설명될 수 있다고 한다. 새로운 카테고리에 높은 관련성을 갖추고 이를 유지하며, 경쟁자가 해당 카테고리에 관련성을 갖지 못하게 하는 것이 바로 성공 스토리의 핵심적인 일부분이라고 한다. 일본 맥주 시장을 비롯해서 여러 카테고리 시장을 살펴본 결과, 매출의 급격하게 상승 곡선은 거의 대부분 서브 카테고리가 나타난 결과로 설명될 수 있었다고 한다. 새로운 서브 카테고리가 탄생하면서 사람들의 구매 패턴은 달라졌고 모 카테고리에 대한 사람들의 인식도 변했으며, 사람들의 구매 의사결정 방법과 사용 경험도 달라졌다는 것이다. 대체로 관련성을 얻게 된 브랜드는 살아남고 그렇지 않은 브랜드는 소멸했다. 급격한 매출의 성장은 대부분 새로운 ‘#must-have’ 특성, 즉 핵심 고객 집단이 빠르게 이해하고 반드시 가져야겠다는 특성들이 갖추어졌을 때 일어났다. 그리고 그러한 특성들은 대부분 서브 카테고리를 리딩하는 브랜드와 깊이 관련된 특성들이거나, 어떤 경우에는 리딩 브랜드가 그러한 특성들을 가진 유일한 브랜드이기도 했다고 한다. 시장을 관찰하면 할수록, 일부 예외는 있지만, 성장을 위한 거의 유일한 방법은, “Game-changing Subcategory로 정의되는 고객의 must-haves를 창조하는 것이었다. 그것이 유일한 방법이다고 그는 말한다.

서브 카테고리 탄생과 혁신적 변화에 지대한 영향을 미친 디지털

그리고 이러한 대단한 성장을 이루는 서브 카테고리를 만들어 낼 수 있는 것은 지난 20여년간의 디지털 전환이 엄청난 영향을 주었다고 한다. 디지털은 새로운 타입 혹은 새로운 유형의 서브 카테고리의 탄생을 가능하게 했고, 이커머스를 통해 시장에 접근하는 방법을 열어주었으며, 웹사이트와 소셜미디어를 통해 소비자들과 커뮤니케이션할 수 있게 했고, 이를 통해 브랜드 커뮤니티 창조를 용이하게 했다는 것이다. 그 결과로 전략적 혁신의 세계는 요동쳤고 서브 카테고리가 나타나는 빈도가 엄청나게 증가했다. 2020년 저서가 2010‘Brand Relevance’에서 제시한 모델 대비 진화한 가장 두드러진 특성은, 디지털 환경에 대응하는 전략으로써 서브 카테고리 전략을 담고 있고, 디지털 환경이 전략적 혁신과 서브 카테고리 창출에 어떻게 영향을 주는지를 담고 있다는 점이다.

 David Aaker 교수는 Game-Changing Subcategory를 다음과 같이 정의한다.

     l  월등히 우월한 구매 경험 제공과 소비자와 관계에도 의미있게 우수한 역할을 하는, 새로운 must-have들로 정의된다.

l  브랜드 가시성, 포지셔닝, 그리고 성공을 이끌어내는 전형 브랜드로 대표된다.

l  해당 카테고리와 그 카테고리의 전형 브랜드에 로열티가 강하며 약속과 영향력 발휘를 통해 성장에 힘을 실어주는 핵심고객층을 가지고 있다. 이들과 브랜드는 기능적 혜택을 넘어 감성적, 자기표현적, 혹은 사회적 혜택으로 연결되어 있으며 부분적으로는 가치로도 연결되어 있다.

l  관련성이 높은 대안이 되려고 시도하는 경쟁자들에 대한 방어장벽을 가지고 있다. 방어장벽은 바로 열성적인 지지층과 must-have 연상들이다.

더 간결하게 표현하자면, Game-changing Subcategory, 이미 갖추어진 방어장벽에 의해 보호받고, 핵심 지지층의 지원을 받고 있으며, 서브 카테고리의 전형 브랜드(Exemplar Brand)에 의해 대표되는 일련의 새로운 Must-haves으로 정의되며, 월등히 우수한 구매 경험이나 브랜드와 관계를 제공한다.


마지막으로 이해를 돕기 위해, Aaker 교수가 Game-changing Subcategory를 정의하면서 사용한 핵심적인 아이디어들의 정의를 살펴보자.

먼저, 서브 카테고리, 카테고리의 하위 포지셔닝인데, 경우에 따라서는 여러 카테고리의 서브 카테고리가 될 수도 있다. 예를 들면, 토요타 프리우스는 소형차로 자동차의 서브 카테고리이기도 하지만, 하이브리드카라는 서브 카테고리일 수도 있다. 어떤 서브 카테고리를 선택할 것인가는, 관련 세분시장의 크기와 must-have로써 해당 시장의 고객들에게 얼마나 어필할 수 있는가에 달려있다. 기준이 되는 모 카테고리(이 예에서는 자동차)의 아이덴티티가, Must-have를 활성화하고 서브 카테고리에 대한 인식하는 데 중요한 역할을 한다. 또한 game-changing subcategory는 새로운 카테고리로 분류될 수도 있다. 하지만 서브 카테고리로 분류되는 것과 비교할 때, 새로운 카테고리로 분류되는 경우는 매우 드물다.  

 

#전형브랜드(Exemplar Brand), 특정 (서브) 카테고리를 대표하는 브랜드로써, 그 카테고리를 주도적으로 관리하는 위치에 있는 브랜드를 말한다. 새로운 서브 카테고리를 관리하려면 먼저 전형 브랜드가 되어야 한다. 전형 브랜드가 반드시 해당 카테고리를 처음 개척한 브랜드일 필요는 없다. 하지만 해당 카테고리를 올바르게 이해시킨 첫 번째 브랜드이다. 기린(Kirin)은 발포주[1] 카테고리에서 첫번째 브랜드가 아니라 세번째 브랜드이며, 츄하이[2] 카테고리에서도 첫번째 브랜드가 아니지만, 두 카테고리에 모두에서 전형 브랜드가 되었다.

 

Must-haves, 소비자가 반드시 가져야 하는 필수품으로 정의되는데, Must-haves는 보통 전형 브랜드이고 그 특성으로 서브 카테고리가 정의되고, 서브 카테고리가 포지셔닝을 구축하고, 서브 카테고리에 대한 고객의 로열티를 생성하게 된다. 고객에게 효과적이고 관련성이 강한 Must-have는 서브 카테고리나 해당 카테고리의 전형 브랜드의 힘의 기반이 되는 로열티가 강한 핵심 고객층을 창조할 것이다. Must-have의 품질이 로열티와 직접 연결되어 있다. 이들 중에도 보다 열정적이고 목소리를 내는 일부 집단이 있을 것이고, 그 외의 고객층은 관여도는 낮을지 모르지만 서브 카테고리를 끈질기게 반복 구매할 수도 있다. 본질적 의미로 볼 때 Must-have, 전달하고자 하는 제품이나 서비스의 기능적 혜택을 더 가치(예를 들면, 렉서스의 품질, 벤츠의 프리미엄 기능적 가치) 있게 만들어 줄 수 있으며, 기능적인 혜택과 관계없이, 고객에게 의미있는 브랜드와의 관계(공유된 가치, 추구하는 사회적 가치, 동일한 개성이나 열정 등)에 의해 만들어 질 수도 있을 것이다. 이러한 must-haves는 보통 소유하기는 쉽지만 그러한 관계를 구축하기는 더욱 어려울 것이다. 

 

참고 : 브랜드 선호 경쟁 vs. 브랜드 리더쉽 경쟁

Aaker 교수의 game-changing subcategory 전략을 보다 잘 이해하기 위해, 이전에 가장 일반적이었던 경쟁 전략을 소개하고 두 전략간 차이를 비교해 본다.

지금까지 비즈니스 세계에서 가장 일반적으로 알려진 전략은 브랜드 선호 경쟁(Brand Preference Competition)이었다. 이는 정해진 카테고리나 서브 카테고리에서 고객들이 고려하는 선택 대안들 중에서 가장 선호되는 브랜드가 되기 위한 경쟁에 집중하는 전략이다.

우선적으로 추가적인 혁신을 통해 브랜드를 좀 더 매력적이고, 신뢰할 만하고, 저렴하고 혹은 구매와 서비스가 우수한 브랜드로 만들어 경쟁자들을 물리치는 것이다. 하지만 문제는 고객들이 추가적인 혁신이 얼마나 새로운 가치가 있는지, 그들이 제공하는 커뮤니케이션이 얼마나 신뢰할 만한지를 믿지 않는다는 것이다. 더구나 경쟁자들이 재빨리 그 혁신을 모방하거나 이미 이전부터 그렇게 해 온 것처럼 보이게 하기도 한다.

두 번째는, 과도한 마케팅 비용을 지출하거나 광고 효율성을 강화한 커뮤니케이션, 더 효과있는 프로모션, 더 가시적인 스폰서쉽, 그리고 더 매력적인 소셜 미디어 프로그램 등을 창조해 내어 마케팅 경쟁에서 우위를 확보하는 것이다.

추가적인 혁신이 얼마나 영향력이 있을지, 새로운 마케팅이 얼마나 효과가 있을지는 모르지만, 브랜드 선호 경쟁에 의존하는 기업들이 시장을 변화시키는 경우는 드물다. 거의 모든 시장에서 브랜드 위상(점유율)들은 놀라울 정도로 안정적이고, 다만 고객이 너무 많거나 시장현장에서 일어나는 여러가지 문제와 혼란에 대해서는 시장은 나름대로 이를 헤쳐 나가는 추진력을 가지고 있다.

결과적으로, 브랜드 선호 경쟁은 브랜드를 성장시키기보다 경쟁자들에게 시장을 빼앗기지 않는 것을 목표로 할 때 필요한 전략이다.

또 다른 경쟁 전략은, Aaker 교수가 주장하는 브랜드 리더쉽 경쟁인데, 고객의 must-have라고 정의된 새로운 카테고리를 창조하고 소유하는데 초점을 두는 전략이다. 추가적인 혁신대신 브랜드 리더는 변혁적이거나 엄청난 혁신을 추진하며, 이를 통해 game-changing subcategory들을 이끌어 낼 것이다.

경쟁에서의 승리의 요건은, 다른 브랜드들보다 조금 더 우월한 것이 아니라, 아예 새로운 서브 카테고리에서 유일한 브랜드가 되거나, 적어도 서브 카테고리와 가장 관련성이 높은 브랜드가 되는 것이다. 경쟁자들은 must-have가 부족해서 경쟁에서 지게 되는 것이다.

브랜드 리더쉽 경쟁 전략에서 승리하기 위한 몇 가지 도전해야 할 과제가 있다.

먼저, 새로운 game-changing subcategory로 정의될 must-have를 찾거나, 기존의 것을 활성화하거나, 새로 창조하는 것이다.

두 번째는, 전형 브랜드가 되는 것이다.

세 번째는, 서브 카테고리나 전형 브랜드에 로열티가 강한 핵심 고객을 육성하는 것이다.

네 번째는, 경쟁자들이 이 새로운 카테고리와 관련성을 확보하지 못하게 방어장벽을 구축하는 것이다.

이것은 쉬운 전략은 아니지만 그만큼 보상이 엄청날 수 있다.



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* 다음 Note에서 Aaker 교수의 경쟁 전략의 세부적인 내용을 이어서 설명하려고 합니다. 

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[1] 발포주(Happoshu) : 맥아 비중이 67% 미만인 일본 술. 주로 옥수수나 콩, 밀을 섞어 만들거나 아예 맥아를 전혀 넣지 않고 다른 곡물로 만든 술. 하이트의 필라이트와 OB의 필굿이 발포주임

[2] 츄하이(Chu-Hai) 소주에 약간의 탄산과 과즙을 넣은 일본의 주류음료(소주+하이볼). 2015년 서울생주조에서 츄하이 제품을 출시한 바가 있음