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2000년 대초 럭셔리 의류 브랜드인 버 버리(Burberry)는 딜레마에 빠졌다. 오 랫동안 쌓아왔던 브랜드의 독특한 이 미지는 오히려 부정적인 인식으로 변 질되고 있고, 젊은 소비자층에게는 그 회사의 전통적인 트렌치코트가 어필하 지 못하였기 때문에 브랜드 이미지의 변화가 필요한 상황인데, 반면에 오랜 전통을 가진 브랜드의 이미지의 변경 은 기존 고객층이 이탈할 우려가 있었 던 것이다. 그럼에도 불구하고 버버리 는 브랜드를 전면적으로 재정비하고, 전략적으로 기존 고객과 젊은 소비자 층들을 모두 아우를 수 있는 마케팅 캠페인을 전개하고, 디지털 미디어를 활용하고 브랜드의 디자인 아이콘을 상기시키는 패션쇼를 여는 등 과감하 게 브랜드를 변신시켰다. 본격적으로 변신을 추진한지 1년이 지난 후 판매 실적이 46% 상승하였고 지금까지도 세계에서 가장 가치 있는 브랜드 중 하나로 남아있다.

이런 형태의 과감한 리포지셔닝은 매 우 위험한 일이 아닐 수 없다. 왜냐하 면 이러한 리포지셔닝으로 인해 브랜 드가 오랫동안 쌓아온 자산과 가치, 그 리고 정교하게 다듬어 온 브랜드 이미 지가 희석되어 버리거나 심지어 송두 리째 사라져 버릴 수 있기 때문이다. 일반적으로 브랜드는 지속적으로 관리 하고 단계적으로 그 이미지를 시대에 맞게 변화시키지 않으면, 브랜드가 노 후화되고 새롭게 떠오르는 소비자층에 어필하기 힘든 상황에 도달하게 된다. 대부분 이를 잘 알고 있으면서도 단기 성과에 급급하여 체계적으로 브랜드를 관리하지 못하고, 급기야 리브랜딩을 하지 않을 수 없는 상황에 이르게 된 다.

특히 요즈음 같이 시장과 비즈니스 환 경이 급변하는 상황에서는, 새로 떠오 르는 고객층, 즉 젊은 층에 어필하기 위해, 기존의 기업 이미지를 버리거나 기업 이미지에 커다란 변화를 모색하 는, 리브랜딩에 대한 기업들의 관심이 증가하는 것은 어쩌면 당연한 것이다. 그렇다면 어떻게 브랜드를 성공적으로 리브랜딩할 수 있을까?

Griffith대학의 Dale Miller 교수팀은 전 세계적으로 규모가 큰 76개 기업의 사 례 연구를 통해 성공적인 리브랜딩의 교훈을 제시했다. 이들의 연구를 참조 고 실제로 브랜드를 완전히 다른 모습 으로 변모시켜 믿을 수 없을 만큼의 성공을 이끌어낸 버버리와 제록스 사 례를 통해 성공적인 리브랜딩을 위한 몇 가지 방향성을 찾아보기로 하자. 버 버리는 브랜드 가치 회복을 위한 전형 적인 리브랜딩 성공 사례이고 제록스 는 사업 아이덴티티티 변화를 위한 리 브랜딩 성공 사례이다.

150년 전에 방수 개버딘과 트랜치코트를 소개하면서 영국에서 탄생하여 유명인들, 왕족들 그리고 사립학교 학생들과 같은 특별한 계층에 인기를 모았던 럭셔리 브 랜드 버버리는, 10년 전까지만 해도 무분 별한 확장과 체계적인 브랜드 고나리의 부재로 인해 더 이상 독창적이고 럭셔리 한 브랜드가 아니라 축 늘어지고 매력이 없는 브랜드로 전락하였으며 심지어 범죄 조직과 같이 사회의 어두운 계층들이 입 는 브랜드로 인식될 만큼 브랜드 위상이 하락했다. 한때는 홀리건들 사이에 인기가 좋다는 소문 때문에 영국 레스터에 있는 두 개의 술집에서는 버버리를 입은 사람 의 입장을 금지하기도 했다. 하지만 버버리 브랜드는 새로운 리더쉽으 로 브랜드를 재정비하고 마케팅에서의 새 로운 접근으로, 패션업계에서 가장 핫한 패션 브랜드로 변신에 성공했다.

Angela Ahrendts가 버버리의 CEO로 부임 한 것은 2006년 이었다. 그녀는 부임하자 마자 버버리의 아이콘인 트랜치코트가 어 떤 상태인지를 확인했다. 버버리는 럭셔리 지향 고객층을 공략하기 위해 다른 럭셔 리 제품들과 가죽 제품들에 집중하고 있 었기 때문에 아우터웨어가 그 회사의 아 이콘이자 가장 핵심적인 특성이라는 점을 등한시하고 있었다. 그러는 사이에 경쟁 브랜드들은 버비리의 신성영역을 넘보고 있었다. 대개 집중하는 능력이 부족한 기 업은 공통적으로 그들이 강점을 가진 영 역을 더 강하게 육성하기보다는 경쟁에 대응하는데 역량을 소모한다. 그 당시 버 버리 역시 브랜드의 강점에 집중하지 못 했기 때문에 버버리가 강점을 가진 영역 에서조차 신규 경쟁자들에게 선도적 지위 를 빼앗기는 상황을 만들고 말았다. Ahrendts는 그녀가 CEO로서 해야 할 첫 번째 과제가 바로 버버리의 지적 자산을 회복하는 것이라고 말했다. 단순히 흐트러 진 브랜드를 추스리는 것이 아니라 브랜 드에 새로운 스토리가 필요하다고 생각했 다. 그리고 버버리를 유명한 브랜드로 만 든 트렌치코트를 중심으로 캠페인을 조정 하기 시작했다. 또한 공장을 폐쇄하고, 구 조조정을 단행하는 등 내실을 강화하는 작업과 함께 브랜드를 재발견하는데 많은 노력을 집중했다.

그녀는 명백한 비전을 수립하고 비전에 맞게 조직을 변화시켜 나갔다. 이 과정에 서 Ahrendts는 내외부로 부터 엄청난 반 대에 부딪쳤지만, 그녀가 추진하던 방향을 변경하지 않았다. 어떤 CEO들은 이러한 상황이 되면 주변의 비판을 무마하려고 애를 쓴다. 예를 들어 웨일즈에 있는 공장 을 폐쇄하기로 결정한 것에 대해 영국 의 회가 그 결정에 의문을 제기했을 때 조차, 그 결정이 강력한 브랜드를 육성하고자 4 하는 비전에 매우 중요한 의사결정이었기 때문에 Ahrendts는 자신의 결정을 굽히지 않았다.

또한 Ahrendts는 설정된 비전을 직원들과 적극적으로 공유했다. 그리고 그 비전을 달성하는데 전 조직을 참여시키고 그들이 움직이게 했다. 심지어 각 스토어의 영업 직원들에 이르기 까지 재교육 프로그램을 가동하여 그들을 교육시켜 나갔다. 판매하 는 방법을 가르치기 보다는 버버리 브랜 드에 트랜치코트가 왜 중요한지, 왜 트랜 치 코트가 버비리에 핵심 제품인지, 왜 트 렌치 코트 하나의 판매 가치가 폴로 셔츠 10개의 판매 가치보다 더 큰지를 주지시 키려고 했다. 그리고 영업직원들이 브랜드 가치를 인식하고 브랜드의 강력한 옹호자 가 되도록 그들에게 많은 권한을 이양하 기도 했다.

Ahrendts는 부임 6개월 동안 전세계 주요 매장들을 둘러보고 난 후, 각 매장에서 고 객들의 브랜드 경험이 일관성이 없다는 것을 발견하였다. 매장마다 주로 팔리는 아이템이 다르고 아이템의 디자인도 달랐 으며 가격 또한 서로 달랐다. 글로벌 시장 으로 사업을 확장하는 과정에서 브랜드 아이덴티티와 고객 경험의 일관성은 완전 히 중심이 흐트러지고 집중력을 잃었던 것이다. 이를 해결하기 위해 먼저 본사를 중심으로 디자인을 통합하고 브랜드가 지 켜온 유산을 재생하려고 했다. 이를 추진 하는 과정에서 Ahrendts는 애플과 스타벅 스의 일관성에 크게 영감을 받았다고 한 다. 글로벌 시장에서 더 많아진 경쟁자들 과 경쟁하게 됨에 따라 디자인의 중요성 을 인식하고 크리스토퍼 베일리를 글로벌 디자인 디렉터로 영입하였다. Ahrendts는 글로벌 어디에서건 소비자들이 만날 수 있는 디자인은 예외 없이 베일리의 손을 거쳐 일관성있게 고객들에게 전달되어야 한다는 원칙을 세우고 이를 명확하게 지켜갔다.

베일리는, 브랜드의 원래의 지위를 유지하 면서 고유의 디자인 독창성에 집중하여 버버리의 유산을 통해 고급제품 쇼핑객과 관련성을 다시 강화하도록 했다. 이러한 노력으로 결국 어디에나 있는 브랜드가 되었던 브랜드가 다시 럭셔리 브랜드의 위상을 회복하게 되었다. 버버리 리브랜딩 의 성공은 브랜드의 역사적 유산 (Heritage)을 계승하면서 현재의 스타일에 적응할 수 있는 능력 개발에 있었다.

애플의 혁신에 영감을 받은 베일리는, 많 은 디자인 하우스들이 웹사이트에 정성을 들이는 것을 골치거리로 생각할 때, 공격 적으로 버버리를 디지털 공간으로 이동시 켰다. 이것이 바로 버버리의 혁신에 불을 당긴 것이다. 버버리는 영국의 신예 뮤지 션들을 지원하는 Burberry Acoustic을 열 어 젊은 층들의 관심을 유도했고, 버버리 트랜치코트를 입은 사람들을 기념하는 프 로젝트인 Art of Trench를 서울을 포함하 여 시카고, 브라질, 인도, 파리, 상하이 등 전세계 주요 도시에서 진행하여 브랜드의 아이콘인 트랜치 코트를 재인식시켰으며, 먼지가 쌓인 다락 구석에 처박혀있던 구 식 브랜드가 신세대들도 관심을 갖는 새 로운 브랜드로 재탄생한 것이다. 브랜드가 지켜왔던 존중감(Esteem)을 되살리면서 신 세대의 유명인들이 전폭적인 지지하는 브 랜드로 다시 알려지기 시작했다. 우리나라 에서 진행된 Art of Trench에서도 문화, 예 술, 음악, 패션, 영화, 스포츠 등 다양한 분 야에서 활동하는 유명인들이 대거 참여하 였을 뿐만 아니라 이효리, 전도연, 윤은혜, 유아인, 소녀시대 수영 등 젊은 연예인 등 도 대거 참여하여 눈길을 끌었다. 세련되 지만 획기적이고 소셜 미디어까지 포괄하 는 폭넓은 접근으로 버버리는 페이스북에 서 천만명의 ‘좋아요’를 이끌어 낸 첫 번 째 럭셔리 브랜드가 되었다. 이제 전통 브 랜드인 버버리가 영국스타일의 격자 무늬 디자인 이외에도 소비자들의 마음 속에 혁신이라는 새로운 이미지를 만들어 낸 것이다.

디지털 기술을 활용하여 새로운 패션 쇼 를 선보이고 이를 라이브로 스트리밍으로 폭넓은 계층이 이를 즐기게 하는 등 지금 까지 버버리의 행보와는 완전히 다른 브 랜드 활동들을 전개하였다. 또한 과감하게 구글과 파트너쉽을 맺는 등 다른 브랜드 들과 적극적으로 협업하는 새로운 접근을 시도하였다.

물론 방향을 못 잡고 흔들리는 브랜드를 다시 살아있는 브랜드로 되돌리기 위해서 는 제대로 돌아가지 않는 현재의 비즈니 스와 마케팅에 대한 명확한 이해와 진단 이 선행되어야 한다. 버버리의 경우 잘못 체계 없이 진행되어온 글로벌 확장과 영 국의 갱들을 연상할 만큼 실추해버린 브 랜드 이미지에 대한 관리에 문제가 있었 던 것이다. 비즈니스의 성과나 브랜드 위 상을 저해하는 것들은 그것이 무엇이든 간에 가차없이 제거해야 한다. 때로는 하 나의 광고 캠페인이 문제를 해결해 주기 도 하지만 대부분의 경우 문제를 명확히 파악하고 문제를 있는 그대로 받아들이고 이를 해결하기 위한 새로운 접근을 과감 하게 실행하는 강력한 마케팅 전략이 필요하다.

인지도가 약하다고 항상 브랜드 점검이 필요한 것은 아니다. 반면 충분히 인지가 형성되어 있는 브랜드라고 하더라도 현재 의 비즈니스가 제공하고자 하는 가치를 브랜드가 제대로 반영하고 있지 못하다면 전략을 재점검해 보아야 한다. 얼마 전까 지 제록스가 당면한 상황이었다. 제록스는 2010년에 Affiliated Computer Services를 인수해 ‘복사기 회사’에서 ‘비즈니스 서비 스 기업’으로 변신했음에도 불구하고 소비 자들이나 고객들은 이를 인지하지 못하고 여전히 제록스를 복사와 동의어처럼 여기 고 있었다. 리브랜딩이 절박한 상황이었다. 2010년의 인수합병을 통해 핵심 비즈니스 가 변경되었음을 전달하기 위해서 제록스 브랜드의 전략적인 변신이 필요했다.

제록스는 세제 브랜드의 마스코트인 Mr. Clean, 미국의 유통 브랜드인 Target의 마 스코트인 Bullseye, 미쉘린 타이어의 마스 코트인 Michelin Man 등 빅 브랜드의 마 스코트들을 모델로 내세운 익살스러운 광 고와 함께 ‘Real Business’라는 캠페인을 전개했다. 제록스가 더 이상 The Document Company가 아니라 이제 ‘Real Business를 위해 준비된 회사’라는 메시지 를 전달하기 위한 목적이었다. 이는 제록 스 브랜드에 대해 고착된 인식에 변화를 주고 회사의 새로운 변신을 전달하기 위 한 광고였다. 인쇄물, TV 그리고 공항 빌 보드 등 다양한 매체를 통해 광고를 집행 했을 뿐만 아니라 RealBusiness.com이라는 마이크로사이트도 런칭하고 블로그도 ‘business-ready’라는 브랜드 메시지를 전 달하도록 재구성하였다. 이 과정에서 제록 스의 또 하나의 전략은 잘 알려진 브랜드 들과 파트너쉽을 맺는 것이었고 그들과 공동 프로모션을 통해 ‘Real Business’ 캠 페인 효과를 증폭시켰고 제록스의 서비스 영역을 재미있게 커뮤니케이션하였다.

‘Real Business’은 제록스가 그들의 변신을 알리는 정교화된 마케팅 프로그램의 시작 점이었고 이후 다양한 캠페인이 진행되었 다. 차츰 새로운 브랜드 아이덴티티가 소 비자들에게 인식되어 가면서 2013년부터 는 ‘Made Simple by Xerox’ 캠페인을 통해, 복잡한 사무 프로세스 간소화를 위해 75 년 이상 노력해 온 축적된 역량을 소개하 고 제록스의 잠재성을 적극적으로 알렸다. 버버리와 마찬가지로 그들의 핵심 유산을 재활시켜 시대에 맞게 재생시켰던 것이다. 즉 브랜드가 오랫동안 자산으로 유지해 왔던 유산을 낡아 버린 자산으로 간주하 는 것이 아니라, 시대에 맞게 적극적으로 활용한 것이다.  

리브랜딩을 위해서는 어떤 회사가 되기를 원하는지에 따라 전략적인 마케팅의 접근 방법을 고민해야 한다. 잠재 고객들이 우 리 브랜드를 어떻게 느끼고 생각하게 하 기를 원하는지 확실히 결정해야 한다. 리 브랜딩은 빙산과 같아서, 고객들에게 보여 지는 것은 일부에 불과할 뿐 성공적인 브 랜드 변신을 위해서는 철저한 내부적인 변화가 수반되어야 한다는 것을 리브랜드 딩 추진과정에서 반드시 명심하여야 한다. 고객들에게 명확한 리포지셔닝을 인식하 게 하고 끊임없는 고객 경험을 통해 이를 체감하게 하면서 내부적으로는 그에 맞는 기업 체질, 프로세스 및 문화의 변화를 모 색해야 한다.

이제 버버리와 제록스를 포함한 수많은 글로벌 기업들의 리브랜딩을 연구하여 고 찰된 리브랜딩의 공통적인 성공요인을 몇 가지 더 제시하고자 한다.

Go Big and Go Home : 전면적인 변화를 모색하고 가급적 원래의 자산과 강점은 되살려라 

리브랜딩하기로 결정했다면 무엇보다 중요한 것은 사소하게 단편적으로 변화시키 는 리브랜딩은 하지 말라는 것이다. 사전 에 철저히 검토를 거쳐야 하겠지만, 리브 랜딩은 보다 과감하게 큰 폭의 변화를 시도해야 해야 더 큰 성과를 만들어 낼 수 있다. 큰 변화를 모색하지 못한다면 성과 기대 이하일 가능성이 높다. 리브랜딩의 결정은 그렇게 해야 할 만큼 브랜드나 성 과에 문제가 생겼다고 인식한 것이니만큼 보다 확실한 변화가 필요할 것이기 때문이다.

반면에 기존의 브랜드 자산이나 유산 (Heritage)를 모두 버리고 완전히 새롭게 출발해야 한다고 리브랜딩을 잘못 인식하 는 경우가 있는데, 이런 생각을 커다란 손 실과 실패를 유발할 수 있다. 브랜드는 자 산가치가 희석되고 이미지가 하락했다고 하더라도 그 브랜드가 원래 가지고 있던 그 브랜드만의 특성이나 독창성이 있고, 그러한 자산이나 독창성이 기반이 되지 않으면 리브랜딩이 아니라 새로운 브랜드 를 만드는 과정이 된다. 만약 브랜드 자산 이나 독창성이 애초에 없었거나 모드 사 라져 버린 브랜드는 리브랜딩할 가치가 전혀 없는 것이기 때문에 리브랜딩의 대 상에서 제외된다. 결과적으로 리브랜딩은 기존의 그 브랜드만의 핵심적인 자산이나 유산을 계승하여 그 뿌리를 유지하면서 이들을 시대나 잠재 타겟의 특성에 맞게 조정하고 재활성화하는 것이며 그 과정에 서 잠재 소비자들의 인식을 변화시키기 위해 브랜드의 변신을 모색하는 것이다. 브랜드의 자산과 유산을 효과적으로 활용 하면서 전면적으로 브랜드의 변신을 통해 성공적인 리브랜딩을 이루어낸 대표적인 사례가 바로 버버리이다.

리브랜딩 프로세스는 전형적으로 세 가지 단계로 진행되는데, 경영진이나 이해 당사 자가 브랜드에 대한 새로운 방향성을 설 정하는 ‘비전 재정립 과정’, 임직원들에 새 로운 비전을 받아들이도록 독려하는 ‘내부 활동 전개 과정’, 그리고 통합된 마케팅 캠 페인을 통해 새로운 브랜드 이미지를 소 비자들에게 ‘알리는 과정’이다. 이들 과정 에서 리더쉽이 무엇보다 중요한 역할을 한다. 물론 이전에 기업 브랜드를 리브랜 딩해 본 경험이 있는 CEO라면 성공적으 로 리브랜딩을 추진할 가능성이 훨씬 높 다. Top-down방식으로 접근하는 권위적인 CEO보다는 주요 임원과 실무자들의 의견 을 들을 줄 아는 CEO가 리브랜딩에 성공 할 가능성이 높다고 한다. 그리고 세 가지 단계로 진행되는 리브랜딩은 첫 번째 프 로세스가 성공적이라고 해서 마지막 프로 세스까지 성공적으로 유지된다는 보장이 없기 때문에 리브랜딩 프로세스 내내 꾸 준히 열정적인 리더쉽이 필요하다고 한다. 특히 리브랜딩의 목표와 기대 성과 그리 고 이를 달성하기 위한 방법 등이 수시로 바뀐다면 실패로 가는 가장 지름길이기 때문에 사전에 명확한 계획 수립과 수립 된 계획을 지켜가는 꾸준한 리더쉽이 요구된다는 것이다.

일반적으로 기업 브랜드나 회사에서 중요한 역할을 하는 브랜드에 대한 리브랜딩 은 회사의 비전이나 정체성 그리고 전략 적 방향성을 변경하는 과정이 되기 때문 에 전사적인 변화가 요구된다. 따라서 성 공적인 리브랜딩을 위해서는 비즈니스를 실제로 추진하는 임직원들이 그 방향성을 이해하고 공감하는 것이 무엇보다도 중요 하다. 브랜드의 지향 방향성은 임직원들에 의해 제품 활동, 마케팅 활동 그리고 고객 접점 활동 등을 통해 소비자들에게 전달 되기 때문이다. 임직원들이 리브랜딩 과정 에 직접 참여함으로써 그 방향성에 대해 명확히 이해하고 각자의 업무와 위치에서 그 방향성을 구현해 나감으로써 실제적으 로 리브랜딩의 목표를 달성할 수 있을 것이다.

하나는 브랜드가 경쟁자들에 의해 코너에 몰 렸거나 브랜드가 인식상 너무 노후화된 경우이고 다른 하나는 새로운 도약의 기 회로 리브랜딩을 추진하는 경우이다. 전자 의 경우 가급적 빠른 시간 내에 브랜드가 변신하는 것이 바람직하기 때문에 충분한 검토 없이 비체계적으로 추진하여 실패하 는 경우가 많다. 하지만 후자의 경우 주로 마켓 리더가 추진하는 리브랜딩으로써, 리브랜딩의 효과를 철저히 검증하고 체계적으로 계획할 뿐만 아니라 가장 성과를 극 대화할 수 있는 시점을 선택하여 리브랜 딩 프로젝트를 추진할 수 있다. 전자의 경 우 리브랜딩 시기를 앞당겨야 하는 약점 을 가지고 있는 반면 후자의 경우 시점을 선택할 수 있다는 장점을 가지고 있다. 따 라서 리브랜딩에 있어서 신중한 계획과 적절한 시점 선택은 성공의 매우 중요한 열쇠가 되기도 한다.

리브랜딩의 장애요인은 다양하다. 그 중 가장 위험한 장애요인은 다음과 같다고 한다.