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제목 소비재 기업의 상품 혁신
소비재 기업들은, 소비자들의 일상 생활에 변화를 가져다 줄 보다 편리하고, 품질이 향상된 혁신 적인 제품을 시장에 출시하기 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 하지만 최근 들어 신상품의 혁신에 있어서 ROI가 매우 낮아졌다는 목소리가 점점 커져가고 있다. 더 많은 신제품이 런칭된다고 하더 라도 진정한 혁신 제품의 비중은 점점 줄어들고 있기 때문이다. 실제로 혁신적인 제품이라고는 하 나 별로 변화된 것이 없다는 것이고 이런 경향은 소비재 제품 전반에서 매우 심각하다. 실제로 시 장이 점점 성숙해 감에 따라, 새로운 아이디어를 찾아내고 새로운 비즈니스 모델을 찾기가 매우 어려운 것이 사실이고 새로운 아이디어나 비즈니스 모델을 찾을 수 있는 체계적인 프로세스를 찾아 보기도 힘들다. 기존에 활용해왔던 방법들은 이미 인습적인 툴이 되어 버렸고, 지금까지 해 온 방식들이 오히려 혁신을 위한 독창적이고 유연한 접근 방법들을 가려버리는 경우가 많다. 기업 이 오랫동안 유지해 왔던 전통, 문화 그리고 지향 가치들에 의해 매우 깊이 뿌리를 내리고 있는 Mind set은 좀처럼 변화하지 않는다.

분명한 것은 전통적인 방식이라고 모두 바람직하지 않은 것은 아니라는 것이다. 그들 중 많은 것 들이 대기업이 요구하는 효율성이나 미래 예측성을 좋게 할 뿐 획기적인 혁신을 유발하는 것을 방훼하고 있다.

소비재의 경우 특히 인습적으로 내려오는 인식과 통념들이 있다.

 1) 혁신은 기존 비즈니스 모델과 카테고리에서 시작한다
 2) FGI가 기업이 원하는 통찰력을 만들어 내는 핵심적인 수단이었다.
 3) 혁신을 하기 위해서는 우선 내부 자원을 먼저 활용한다
 4) 가급적 많은 아이디어를 만들어 내고 가급적 많은 성과를 만들어 내야 한다

혁신은 본질적(inherently)이고 종합적(Multi-disciplinary)이고 Cross-functional한 활동이다. 이롭지 않은 전통은 없애버리고 시대에 맞게 많은 변화를 창출해야 한다. P&G와 같은 시장을 선도하는 기업들은 이미 핵심에 접근하는 방법을 Upgrade하기 시작했다. 추종 기업들 또한 리딩 기업들을 따라가고 있다.

현재 비즈니스 모델에서 출발하라

소비재 기업들은 그들이 이미 알고 있는 전통적인 방식으로 비즈니스를 운영하면 예상 가능한 성 과를 낼 수 있다고 믿고 있다. 사실은 이러한 방식으로부터 자유로워지면 훨씬 혁신에 도달하기 용이할지도 모른다. 그들은 하나의 Platform 브랜드를 만들어 내고 그 브랜드를 관련 카테고리로 확장하고 카테고리간 비어있는 영역으로 진출하려고 한다. 이를 구체적으로 방법을 알아보자.

1. 주변 카테고리로 브랜드 확장하라

P&G는 Pampers라는 제품으로 ‘dryness’라는 소비자 혜택을 강조해 오면서 수영장에서 사 용할 수 있는 기저귀라는 개념을 간과하는 우를 범하기도 했 다. 왜냐하면 기저귀의 핵심 은 흡수를 통해 Dryness하게 만드는 것이고 아이의 무게가 흡수성과 밀접한 관련이 있다 고 생각해 왔기 때문이다. 2001년부 터 P&G는 시장을 다르게 보기 시작했다. 소비자 조사 를 통해 흡수성이 아이의 무게보다는 성장 단계와 밀접한 관련이 있음을 확인(물론 아이 의 무게가 성장단계와 밀접하게 관련되어 있기도 하다)하고 프리미엄 라인을 아이 성장 단계를 중심으로 제품라인을 재구축하였다. 이것이 바로 Swaddlers, Cruisers and Easy-Ups 등으로 제품이 구성된 Pampers ‘Baby Stages’이다. P&G는 기존에 가지고 있었던 생각을 바꾸면서 성장의 발판을 마련하였다. 아이의 무게나 성장 단계가 크게 다르지는 않지만, 아이의 무게를 기준으로 비즈니스를 구상할 때와 달리 아이의 성장 단계를 기준으로 비즈 니스를 생각함에 따라 P&G 비즈니스에 많은 변화를 가져왔다. 성장 단계를 기준으로, 물 티슈와 일회용 턱받이 등 각 성장 단계에서 아이들에게 필요한 제품이나 보완제품으로 제 품을 확장해 나갔다. 물론 Pampers라는 제품에 대한 소비자들의 신뢰를 활용한 것이다. Baby Stages를 출시한 이후 기저귀 시장에서 P&G점유율이 2001년 41%에서 2005년 51% 로 늘어났고 동일 기간 동안 Training Pants에서도 0.5%였던 점유율이 18%로 증가하였다. 이는 이미 성수기에 접어들어 경쟁이 치열한 시장에서는 찾아보기 힘든 엄청난 성과이다. 우리나라 생활용품의 대표 기업인 LG생활건강 역시 치약 브랜드인 페리오는 치약, 칫솔 뿐만 아니라 치아미백제, 가글, 구취제거 스프레이, 구강캔디 등으로 확장하여 오랄케어 브랜드로 확장하였다.

2. 여러 카테고리와 다양한 비즈니스를 포괄하는 Brand로 변신하라

펩시가 인수한 시리얼 브랜드인 Quaker는 곡물과 견과류를 혼합한 그래놀라바(Granola Bar)를 출시하여 오래된 브랜드의 Old한 이미지를 벗으려고 노력해 왔다. 펩시가 인수하 면서 브랜드를 바라보는 시각을 바꾸어 Quaker를 시리얼 카테고리 내의 브랜드로 바라보 - 3 - 지 않고 하나의 라이프스타일 브랜드로 정의하고 이에 따라 브랜드를 발전시켜갔다. 펩시 는 Quaker를 아침식사용 과자, 체중조절용 인스턴트 Oatmeal, 여러 종류의 혁신적인 스낵 류로 확장하여 건강식, 웹빙 라이프스타일에 적합한 식사 대용브랜드로 위상을 구축하였 다. Quaker는 이제 건강과 웰빙을 표방하는 브랜드가 되었다.

3. 카테고리간 빈 공간 활용하라

시장에서 큰 성과를 거둔 제품들 중에는 카테고리간 틈새를 활용한 제품들이 많다. 기업 이나 소비자나 카테고리가 전달하는 기대 가치는 공유하고 있고 심지어 그러한 인식에 묶 여 있기 때문에, 기대했던 가치 이외에는 별다른 니즈가 발현되기 어렵다. 하지만 소비자 들은 본질적으로 다양한 기대 가치를 가지고 있으며 이를 일깨워주면 니즈가 발현되는 것 이다. 만약 각 카테고리가 가진 가치를 한꺼번에 해결해 주거나 주변 카테고리의 특성을 담아 새로운 가치를 제공해 줄 때, 새로운 수요를 발현할 수 있다. 각 카테고리의 약점에 다른 카테고리의 장점을 융화하여 새로운 소비자 편익을 만들어 낼 기회가 많이 있기 때 문이다. 한 예로서, 우리나라에는 다소 생소하지만, 아침식사 대용 Breakfast Bar는 전통 시리얼의 편익과 맛을 Energy Bar 카테고리의 포장형태를 이용하여 이동성을 결합시킨 제 품 유형이다. 한스킨의 비비크림은 기초화장품과 베이스메이크업을 결합했고, 피부진정, 보습, 자외선 차단 및 항균효과까지 가진 제품이다. 그렇다면 이러한 시도의 성공률이 증가해 가는 이유는 무엇일까? 다른 카테고리나 브랜드 와 결합을 통해 새로운 가치를 만들어 내거나, 새로운 기술을 부가하거나, 소비자의 니즈 를 보다 복합적으로 해결하는 방식으로 다양한 혁신을 만들어 낸다. 다이어트 인공 감미 료인 Splenda는 많은 브랜드에 적용된 획기적인 제품이다. Diet Coke with Splenda, Splenda Brown Sugar Blend 등이 예가 된다. 여기서 중요한 것은, 기존의 카테고리 내에서 생각하던 습관에서 벗어나(Out-of-the-box thinking) 새로운 혁신 플랫폼을 찾아내는 것이다. 이를 위해서는 별로 연관성이 없을 것 같은 아이디어를 그럴듯한 제품 컨셉으로 만들어 낼 수 있는 능력이 필요하다. 말하자면, 소비자, 연구원, 기술자, 마케터 등이 가지고 있는 산업에 대한 지식을 체계적으로 융합시 키는 효과적인 활동이 필요하다. 이것이 바로 Cross-functional 활동이 필요한 이유이다.

4. Focus Groups 의존성을 탈피하라

소비재 기업은 소비자들로부터 인사이트를 얻기 위해, Focus Group, syndicated Research, 약식 정량조사 등 기존에 많이 사용하던 툴들에 의존하는 경향이 있다. 이러한 방법들은 시간과 비용을 절약할 수 있다는 장점은 있지만 많은 기업들이 동일한 대상에 동일한 방 법을 사용하기 때문에 산출하는 결과도 차이가 없다. 이런 방법으로는 차별화 아이디어를 찾을 수가 없다. 더구나 전통적인 방법들이 완전한 정보를 제공한다고 볼 수도 없다. 또한 획기적인 제품 아이디어가 발견된다고 하더라도 소비자들이 그런 제품을 경험해 본적이없기 때문에 그 혁신적인 제품의 편익을 충분히 이해하고 이용할까에 대한 예측을 하기는 쉽지 않다. 아쉽게도 소비자들은 기존에 경험해 왔던 것 이상의 니즈나 편익에 대해서는 분명히 표현하지 못하는 경향이 있다. 정말 혁신적인 것에 대해서 물어보아도 기업은 소 비자들로부터 기껏해야 서로 엇갈린 의견을 들을 때가 많다. 간단히 말해서 전통적인 방 법들은 과거의 소비자 경험을 이해하는 데는 도움이 되지만, 카테고리간 새로운 기회를 찾아내거나 획기적인 제품에 대한 아이디어를 찾아내는 데는 한계가 있다. 최근 기업들은 소비자들로부터 인사이트를 얻고 그러한 인사이트를 활용하기 위한 다양한 기법들을 사용한다. in-context 인터뷰, 소비자와 함께 생활하는 방법, 소비자의 구매 상황 과 사용 상황에 대한 관찰 등 Ethnographic, anthropological(인류학적) Approach가 최근 많이 활용하는 방법들이다. 보다 앞선 기업들은 구입과 소비 상황을 관찰하기 위해서 컴 퓨터 시뮬레이션, 가상 스토어, 미래의 집을 꾸미는 등 다양한 방법들을 동원한다. 이러한 방법들을 활용하여 소비자들 행동의 동기를 더 잘 이해하는 방법을 모색하여야 한다. 예를 들면,
 
   1) General Mills는 타겟인 아이들이 운동장에서 노는 모습을 관찰하여 Yoplait의 ‘GoGurt’를 개발했다. 아이들의 활동적인 라이프스타일을 고려해 보면 아이들은 빨리 제 품을 열어서 한 손에 잡고 뛰어다니면서 편하게 먹을 수 있는 제품을 좋아할 것이라 고 생각했던 것이다. 패키지를 개선했고 숟가락없이 짜서 먹을 수 있는 형태로 만들었 다.
 
   2) 차세대 스포츠 운동화를 고민하던 나이키 마케터들은 도심지역을 방문해서 타겟들과 직접 의견교환을 함으로써 그들의 스타일, 태도 그리고 그들의 꿈과 이상을 그들로부 터 직접적으로 얻을 수 있었으며, 동시에 새로 나올 제품에 대한 Buzz를 만들어 내고, 그 제품들에 대한 반응도 확인할 수 있었다.  
   3) Dove의 ‘Real Beauty’ 켐페인은, 여성들 스스로 Beauty라는 개념을 상호 토론하는 온 라인 여성 커뮤니티가 만들게 하였고 Dove는 이들의 포럼을 모니터링 함으로써 Skin Care와 화장품 산업이 갖고 있던 기존 관념(예를 들면, 여성들은 결점없는 피부를 갈 망한다)을 뛰어 넘는 새로운 제품을 개발할 수 있었다고 한다.

보유하고 있는 자산뿐만 아니라 외부 자원을 활용하라

소비재 기업들은 소비자뿐만 아니라 외부에 있는 전문가와 관계자들과 많은 교류가 필요하다. 지 금껏 대부분의 기업들은 혁신을 만들어 내기 위해서 기본적으로 내부에 있는 역량에 의존해 왔다. 연구 결과에 따르면 광고 대행사 이외에 원료 공급업자들이나 외부 전문가 등 외부에 있는 많은 인사이트 제공자들을 이용하는 기업은 그다지 많지 않다고 한다. 외부의 정보원을 활용하지 않으 면, 순간 순간 나타나는 트랜드를 읽어내지 못하고, 평소에 전혀 관심이 없는 소비자들의 관심과 참여를 유도할 수도 없고, 그들이 가지고 있는 기술을 활용할 수도 없으며, 제품 컨셉을 더 정교하게 하는데도 도움을 얻을 수도 없다

1) Clorox는 최대 라이벌인 P&G와 joint-venture를 만들어, P&G가 유아용품, 여성용품 그리 고 기저귀사업을 위해 개발하여 특허 받은 플라스틱 기술을 활용할 수 있었다. 이 예상할 수 없었던 사업 협력의 결과로 탄생한 것이 바로 시장에 엄청난 반향을 일으킨 Glad의 밀봉기기인 Press’n Seal이다. Clorox는 이를 통해 성과를 창출했고 P&G는 지적재산권으로 인해 수입을 창출했다.

2) Coca-Cola와 Alcoa는 대부분 소비자들이 Soda를 식품저장실에 보관하며 냉장고에 보관된 제품만 일부 사용한다는 것을 관찰하고 따뜻해진 캔은 잘 소비되지 않는다는 사실을 알게 되었다. 그래서 그들은 Graphic Packaging사의 기술을 활용해 Fridgepack을 만들게 되었고 이를 이용하여 냉장고에 쉽게 보관할 수 있고 공간도 현저히 줄일 수 있는 혜택을 창출하 였다.

3) P&G의 Connect+Develop Program은, 외부 파트너를 이용하는 대표적인 프로그램이다. P&G에서는 혁신적인 아이디어 중 외부 아이디어의 비중(50% 이상, 2000년에는 15%정도 였다고 한다)에 대해 CEO가 직원들에게 직접 명확한 가이드라인을 제시한다. 또한 P&G는 외부와 관계를 통해 매출과 수익을 만들어낸 사업 단위에는 별도의 인센티브를 지불하였 다고 한다. 이러한 과정은 직원들과 외부 파트너간 온라인 커뮤니티를 통해 교류하게 하 는 계기가 되었다. P&G는 학교, 원료 공급업체, 기술자 커뮤니티, 소비자 커뮤니티, 창의 적인 발상을 하는 전문가 그룹 등 다양한 그룹과 교류하면서 그들의 아이디어를 적극 활용한다,

사실상 Creative Agency들이나 디자인 회사들은 늘 공조해서 일하기 때문에, 외부 파트너이기 보 다는 오히려 내부 파트너라고 할 수 있다. 소비자 기업의 경우는, 산업에 대한 깊은 이해를 가진 집단보다는 오히려 산업에 대해 깊은 안목이 없는 외부 파트너들을 이용함으로써 인습적인 사고 에 얽매이는 폐단을 없앨 수 있다. 외부 파트너들과 모임을 만들어 정기적으로 목표를 제시하고 회사나 브랜드 혹은 제품의 방향에 대한 견해를 듣는 것이 바람직하다. 외부에서 주어진 아이디어 를 가지고 기업은 제품이나 원료 조달하고, 함께 만들어 가고, 외부 파트너들이 가진 지적재산권 을 상업화할 다양한 기회를 가질 수도 있는 것이다.

많은 꽃들이 피게 하라

소비재 기업들은 그들이 가진 포트폴리오를 효과적으로 관리하지 않으면 어떤 프로젝트에 보다 투자하여야 하는지 어떤 제품은 투자를 줄여야 하는지 이성적으로 판단하기가 어려운 것은 사실 이다. 최근 연구 결과에 따르면 이들 기업은 그들이 개발할 수 있는 역량보다 더 많은 아이디어들 을 실제 가지고 있다고 한다. 시장을 리딩해 가는 기업들은 그들의 포트폴리오를 그들의 혁신 전략에 맞게 조절함으로써 이런 문제를 해결한다. 하지만 규모가 적은 기업들은 기존 포트폴리오를 넘어서는 많은 아이디어로 인해 사업 전반에 과부하를 경험하게 된다. 아이디어를 반영하되 점진적으로 포트폴리오를 조절하는 경우에는 시장 점유율을 유지하고 단기 성과를 거두는 목적은 달 성할 수 있다. 하지만 포트폴리오를 확장하기 어렵기 때문에 이런 아이디어를 잘라버리면 성공적 인 아이템으로 성숙되기도 전에 성공적인 아이템을 내버리게 되고 심지어 대박상품을 팽개쳐 버 리게 되는 결과를 초래할 수도 있다. 또한 점진적으로 진행해 오던 프로젝트들을 전략적인 이유로 중단되는 경우도 많다. 모든 아이디어를 다 동시에 사업화할 수는 없지만, 가치가 있다고 판단되 는 아이디어라면 우선 순위를 두고 발전시켜 나가는 것이 바람직하며 섣부른 판단으로 죽여버리 는 것은 바람직하지 않다. 사실상 새로운 아이디어를 얻는 것은 너무 어려운 과제이기 때문이다

불행히도 ROI나 NPV(Net Present Value) 등 전통적인 평가 기준도 마찬가지로, 잠재성이 있는 혁 신적인 아이디어나 점진적으로 성과를 내는 아이디어들을 성숙되기도 이전에 잘라버리게 하는 원 인이 된다. 또한 유사한 특성을 가진 기존 제품의 과거 성과를 분석을 통해 새로운 아이디어의 성 과를 평가하기도 하는데, 어쩌면 어느 정도 유사성이 있는 제품이라고 하더라도 그 제품의 성과를 바탕으로 잠재성이 있는 혁신적인 아이디어의 성과를 예측하는 것은 바람직하지 않다. 그런 부정 확한 예측으로 인해 성과가 과소평가되거나 과대 평가되어 해당 아이디어를 죽여버리거나 헛된 기대를 하게하는 결과를 가질 수 있다는 점을 명심해야 한다. 결론적으로 개발된 아이디어들은, 인습적인 판단의 잣대로 가능성을 섣불리 평가하지 말고, 철저한 검증과 잠재성을 평가하고 당장 적용하지 않더라도 점진적으로 사업 포트폴리오를 조정하면서 가치있게 활용하는 지혜를 가져야 할 것이다.


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대표컨설턴트 김 동 균